Университетские
стартап-студии
как новая модель трансфера технологий1

В.Г. ЗИНОВ, доктор экономических наук, кандидат технических наук
Е-mail: zinov-v@yandex.ru; ORCID: 0000–0001–9849–9273
Н.Г. КУРАКОВА, доктор биологических наук
Е-mail: idmz@mednet.ru; ORCID: 0000–0003–1896–6420
Центр научно-технической экспертизы, РАНХиГС при Президенте РФ,
Москва

Аннотация. Выполнен анализ зарубежной и российской практики вузовского технологического предпринимательства, показывающий, что стартап-студии становятся главными акторами венчурных сделок по работе с бизнес-активами университета на рынке слияний и поглощений. Рассмотрены примеры деятельности стартап-студий ряда российских университетов как моделей работы с объектами интеллектуальной собственности, внесенными в уставные капиталы стартапов. По мнению авторов, критически значимым барьером для широкого внедрения рассмотренных моделей в практику технологического предпринимательства российских вузов является отсутствие источников начального финансирования стартапов. В этом контексте рассмотрена инициатива по созданию «Межуниверситетского посевного фонда».

Ключевые слова: трансфер технологий; стартапы; стартап-студии;
университеты; венчурный фонд-акселератор

Введение

Для преодоления критически низкой вовлеченности студентов в коммерциализацию создаваемых в региональных вузах результатов интеллектуальной деятельности в Российской Федерации началось формирование единой экосистемы студенческого технологического предпринимательства. В нее войдут стартап-студии, создаваемые на базе университетов страны в рамках национального проекта «Наука и университеты» и федерального проекта «Платформа университетского технологического предпринимательства», стартующего в 2022 г.

«Платформа» направлена на увеличение числа студенческих предпринимательских технологических проектов и включает в себя четыре направления: массовое вовлечение студентов в технологическое предпринимательство и приобретение ими необходимых компетенций; развитие инфраструктуры для апробации идеи и запуска стартапов; формирование инструментов грантовой поддержки; создание долгосрочных стимулов для перехода инвесторов с поздних стадий инвестирования на самые ранние2.

В настоящее время в разных странах мира не менее 25% от общего числа стартапов создаются студентами и профессорами университетов. В России этот показатель не превышает 3%3. Ожидается, что к 2030 г. через различные формы предпринимательской подготовки пройдет 3 млн студентов, активное вовлечение вузов в развитие студенческого технологического предпринимательства может дать стране тысячи дополнительных стартапов в год. С этой целью в 2022–2024 гг. при университетах будет запущена сеть из 15 пилотных стартап-студий, по итогам работы которых и апробации лучших практик в течение 2025–2030 гг. предусмотрено расширение сети до 50 единиц4. Одновременно началась разработка инструментов грантовой поддержки студентов, а Минобрнауки РФ планирует ввести для учащихся вузов годовой академический отпуск на создание стартапа5.

Значительным барьером развития технологического предпринимательства в региональных вузах является отсутствие четкого понимания роли и места университетов в процессе трансфера технологий [Куракова, Цветкова, 2021]. Кроме того, в большинстве вузов остается нерешенным вопрос об источниках финансирования начальных этапов развития созданных технологий [Беляков, 2021]. Проектный офис Национальной технологической инициативы (НТИ) в 2018 г. разработал «Региональный
стандарт НТИ» (РСНТИ), представляющий собой комплекс лучших практик и рекомендаций, в которых подробно описаны пять ключевых шагов, направленных на поддержку вузовского технологического предпринимательства: создание потока проектов, обеспечение спроса на проекты, привлечение лидеров, организация сервисов их взаимодействия, создание среды для талантов6. В РСНТИ также выделены три основных направления, открывающие возможность предпринимательской самореализации:

• внедрение новых или интенсификация существующих форм инновационной деятельности (стартап-студии);

• развитие новых механизмов посевных инвестиций (возврат из госбюджета до 50% инвестиций в университетские стартапы, создание инвестиционных клубов выпускников с аналогичными компенсационными гарантиями, а также посевных фондов университетов, которые будут устроены как фонды с «платой за успех», т.е. с компенсацией из госбюджета);

• активное развитие новых форм подготовки предпринимателей, включающее тренинги предпринимательских компетенций, организацию практики студентов в стартапах.

С конца 2018 г. на базе ведущих вузов страны при методическом сопровождении Центра управления технологическим развитием НТИ АО «РВК» были запущены 14 центров компетенций НТИ, дизайн которых предполагал превращение их в финансово устойчивые структуры. Суммарно центры также получили значительную финансовую поддержку в объеме 2 млрд руб. в год [Повалко, 2019]. Однако их экономическая результативность пока крайне низка: в 2019 г. 14 центров сгенерировали всего лишь 20 млн руб выручки.7

Анализируя причины неуспеха, эксперты НТИ пришли к заключению, что из четырех моделей коммерциализации университетских результатов интеллектуальной деятельности (РИД) – выполнение хоздоговорных НИОКР, оказание
инжиниринговых услуг, получение дохода от управления РИД, стартап-студия – только последняя может обеспечить финансовую результативность [Гареев, 2019].

Стартап-студия как инвестиционная модель

Бурное развитие модели стартап-студии (стартап-фабрик, венчур-билдеров или венчурных студий) началось в 2011–2013 гг. в высших учебных заведениях США и Европы. По данным Enhance Ventures, в 2018 г. в мире насчитывалось около 200 стартап-студий, в 2020 г. – более 5608. Модель работы и короткий обзор 11 «студенческих» фабрик стартапов представлены в обзоре «Стартап-студии при университетах: задачи, цели, перспективы»9. Не всегда стартап-студии являются чисто коммерческим продуктом. Развитие новых технологий, а в этой сфере стартапы особенно эффективны, тесно связано с образовательным процессом.

Согласно исследованию Global Startup Studio Network (GSSN), в 2019 г. в мире ежемесячно создается несколько новых студий и, если темпы роста сохранятся, к 2023 г. их число утроится10. Модели деятельности венчурных студий авторы разделяют на семь типов, среди которых выделяются те, что специализируются на монетизации университетских и академических исследований (University & Government Studios): Italeaf (Италия), New Mexico Angels Startup Factory (США), Silvertree (Южная Африка), Drukka (Венгрия).

По данным Аттилы Сигети, с 2008 г. по 2017 г. венчурные строители по всему миру собрали под свои проекты более 5 млрд долл., а начиная с 2010 г. ежегодный прирост финансирования составлял 48% [Сигети, 2019].

Активно развивается это направление и в России. Исследователи отмечают, что недавно возникший феномен стартап-студий стал ответом на вызовы инновационной экономики перед
системой высшего профессионального образования. Университеты, чтобы занять предназначенное им ключевое место в инновационной цепи, должны существенно трансформировать свою структуру, методику и содержание образовательного процесса.

Начавшаяся практика университетских стартап-студий вызывает необходимость включать в учебные планы дисциплины, ориентированные на формирование предпринимательских компетенций, а обучение базировать на проектном подходе. Организационные, методические и информационные основания и особенности функционирования стартап-студий представляют собой опыт создания в университете площадки проектной деятельности и развития предпринимательских компетенций [Разова, Романовский, 2020; 2021]. Отдельные практики внедрения междисциплинарной проектной деятельности в рамках студенческого предпринимательства проанализированы на примере Тульского государственного университета [Воротилин и др., 2021], Алтайской академии экономики и права [Кузнецов, 2021] и других вузов [Семенова, 2021; Лисина, 2021].

По данным RB.RU на 24.09.2021 г. составлен рейтинг наиболее успешных 15 российских венчурных студий11,12.

Модель стартап-студий иногда называют «параллельным предпринимательством» и рассматривают как самый безопасный подход к инвестициям на первых стадиях технологического бизнеса [Lavrowsky, 2014]. По мнению экспертов Global Accelerator Network13, у нее есть два очевидных преимущества. Во-первых, студии решают проблему кадрового обеспечения стартапов: в средней студии работают около 12 человек на постоянной основе, и еще четыре заняты неполный день, эта команда обладает необходимыми компетенциями для запуска бизнеса (постановки целей, создания бренда, концептуализации продукции и т.д.). Большинство студий занимаются постоянным поиском и привлечением в штат предпринимателей, способных создать новую компанию, довести ее до состояния самоокупаемости, и в итоге взять на себя руководство ею целиком [Коротков, Фонотов, 2016].

Во-вторых, стартап-студии предоставляют внушительный по объему посевной капитал (в среднем 232,5 тыс. долл. для каждого стартапа). В обмен на эту поддержку основатели стартапа передают стартап-студии в среднем 36% акций (доля может меняться в зависимости от типа предоставляемой поддержки и уровня опыта входящего директора).

Ключевым отличием студии от бизнес-акселератора является то, что ее сотрудники, вошедшие в команду нового проекта, работают над ним не 3–6 месяцев, как принято в бизнес-акселераторах, а до тех пор, пока проект не закроется из-за отсутствия коммерческих перспектив, либо пока он не станет бизнесом, привлекательным для дальнейших институциональных инвестиций [Коротков, Фонотов, 2016; Kronenberger, 2021].

Динамичное развитие стартап-студий имело своим результатом стандартизацию эффективно работающих механизмов и инструментов, которые сегодня доступны практически любому выпускнику вуза. Запуск студий на базе российских университетов может восполнить недостаток предпринимательских компетенций у бизнес-энтузиастов за счет привлечения к организации стартапов опытных предпринимателей и обеспечить выживаемость создаваемых ими предприятий [Верховская, Дорохина, 2013].

К сожалению, число созданных в России стартап-студий пока невелико. Одним из первых и до сих пор успешно работающих венчур-билдеров в России является группа компаний «ТехноСпарк», основанная в 2012 г. частными предпринимателями в партнёрстве с Фондом инфраструктурных и образовательных программ (ФИОП) «Роснано». За восемь лет на площадке в Троицке было запущено около сотни стартапов, среди которых логистические роботы Ronavi Robotics, солнечные крыши и окна Solartek, пластиковые ортезы «Здравпринт»14.

Наноцентр Ulnanotech, также работающий по модели стартап-студии, находится в индустриальном парке «Заволжье» в Ульяновске. Он основан ФИОП «Роснано», правительством и частными инвесторами. На базе инвестиционной сети ФИОПа модель венчур-билдер осваивают также центры в Новосибирске, Томске, Саранске, Казани, Дубне, Гатчине и Санкт-Петербурге15.

В перечень отечественных стартап-студий можно добавить ряд организаций, реализующих схожие модели:

- Digital Horizon – инвестиционная компания, объединяющая венчурный фонд, нацеленный на зарубежные рынки, и венчур-билдер, который создает и масштабирует технологические стартапы16;

- ADV LaunchPad – венчурная студия группы АДВ, поддерживающая стартапы на самой ранней стадии, открыта в конце 2019 г. Из девяти стартапов, которым были выделены инвестиции, три сегодня генерируют выручку17;

- Innoretail tech startup accelerator – «экосистема» и «точка сборки», объединяющая розничные сети, стартапы, венчурные фонды, институты развития и партнёров отрасли ритейла. Компания предоставляет платформу для старта технологических ритейл-стартапов18;

- «Система-2» – стартап-студия, специализирующаяся на технологиях анализа открытых данных и распределенных реестров, цифровой трансформации бизнеса, игропрактике и технологии мышления, HR-digital, публичной аналитике и позиционировании19;

- SKL Tech стартовал как частный бизнес-инкубатор, развивающий технологические B2C стартапы, но постепенно поменял формат работы на венчур-билдер: создаёт проекты со стадии идеи, поддерживая их экспертизой и собственными инвестициями. Технологический фокус сосредоточен на проектах с использованием искусственного интеллекта (в сферах microlearning, умные устройства и умный дом, персональные ассистенты, fashiontech, traveltech, healthcare)20;

- Around Capital – венчурная студия, созданная в декабре 2019 г., занимающаяся продвижением российских проектов на глобальный рынок21

- Agile Museum – продвигает идеи и гипотезы в проекте, внедряя в компанию собственную команду коучей и проводит корпоративные тренинги; основные клиенты – банки и венчурные фонды, например, Life.SREDA22;

- Evagreen Ventures – венчур-билдер, открыт в ноябре 2020 г., работает с проектами, связанными с устойчивым развитием (альтернативные и возобновляемые источники энергии, здравоохранение и т.п.)23;

- Fastlane Venture поддерживает онлайн-компании, нацеленные на глобальное присутствие24;

– Admitad Projects – онлайн-бизнесы и mobile-проекты в сфере e-commerce для B2B и B2C; создаёт стартапы для компаний и инвестиционных фондов по заданным критериям: заказчик получает стартап посевной стадии с командой, MVP и системными продажами, в котором у заказчика контрольный пакет акций25.

Некоторые российские университеты cо значительным объемом исследований и разработок, развивая свои экосистемы технологического предпринимательства, сочли целесообразным создание стартап-студий различного организационно-правового статуса. Целью настоящего исследования были обзор реализованных в России моделей университетских стартап-студий, оценка их эффективности с точки зрения трансфера технологий и повышения капитализации стартапов.

Модель стартап-студии
НИУ «Высшая школа экономики»

Стартап-студия, созданная в НИУ ВШЭ, является дочерней компанией университета и частью экосистемы бизнес-проектов наряду с уже действующими акселераторами, бизнес-инкубаторами,
сервисом поиска бизнес-партнеров и пр. На момент основания студии в университете уже действовала хорошо организованная система консультирования студентов и сотрудников в доработке бизнес-идей путем их инкубации и организации стартапов, а также система управления интеллектуальной собственностью, создаваемой в вузе26.

Стартап-студия НИУ ВШЭ задумана как механизм коммерциализации результатов интеллектуальной деятельности (РИД), построенный на принципах серийного предпринимательства, который подходит не для всех видов разработок, но всегда предусматривает выделение проекта в отдельную компанию.

Студия начинает работать с проектами, отвечающими следующим критериям27:

● наличие существующего рынка и спроса на разрабатываемый продукт;

● ориентировочный срок от начала разработки проекта до получения платежеспособного спроса не превышает четыре месяца;

● отсутствие необходимости проведения дополнительных НИОКР, длительностью более трех месяцев и стоимостью свыше 300 тыс. руб., до решения о создании компании.

Процесс запуска и развития проектов проходит согласно разработанному в студии алгоритму и включает следующие этапы.

1. Поиск идей и их проверка: формирование базовой команды из сотрудников стартап-студии с привлечением внутренних и внешних экспертов.

2. Тестирование спроса: анализ рынка и потребителей, маркетинговая упаковка идеи и проверка платежеспособного спроса.

3. Сборка бизнес-модели и минимальной жизнеспособной версии продукта: моделирование и проверка экспериментами продуктовой экономики, создание базовой версии продукта, тестирование продукта на целевой аудитории, предпродажные и пилотные внедрения.

4. Создание и запуск стартапа на основе интеллектуальной собственности ВШЭ: доля университета – 15–20% (через договор опциона), лицензионный договор с роялти 10% с каждой продажи;
стартовый капитал формируется за счет грантов и ангельских инвестиций, создание рабочей версии продукта и старт продаж.

5. Рост и экспансия: масштабирование бизнеса с целью максимизации прибыли и повышения капитализации, конвертация опциона в долю в компании при распределении дивидендов или по требованию инвесторов.

6. Выход: продажа доли в компании и/или интеллектуальной собственности команде стартапа или стратегическому инвестору в случае поглощения.

Решение о продолжении работы на первом-втором этапах принимает руководитель стартап-студии, на третьем и пятом – генеральный директор ООО «Инновационный центр» по согласованию с Советом директоров по рекомендации руководителя студии. Источники финансирования и объемы затрат на различных этапах развития стартапа отражены в таблице.

Объемы затрат на различных этапах развития стартапа в студии

Показатель	Источник финансирования
	Университет (гранты, субсидии) и бизнес-партнеры			Бизнес-ангелы, гранты		Инвесторы и венчурные фонды
Этапы развития бизнес-проектов	Поиск возмож-ностей	Тестирование спроса	Сборка бизнес-модели и MVP	Создание и запуск стартапа	Рост и экспансия стартапа		Выход
Затраты на 1 стартап, в том числе ФОТ сотрудников стартап студии	400 тыс. руб.	1 млн руб.	2 млн руб.	2–15 млн руб.		От 20 млн руб.

Источник. URL: https://winbd.ru/news/round-table-transfer

Стартап-студия выбирает бизнес-идеи из сфер деятельности, в которых НИУ ВШЭ имеет собственные каналы сбыта и экспертизы: высшее и среднее образование, государственное и муниципальное управление, транспорт и логистика, урбанистика, социологические исследования, искусственный интеллект и анализ больших данных, управление инновациями и научными исследованиями, финансовые системы, управление человеческими ресурсами. Кроме этого, стартап-студию могут заинтересовать идеи из сфер, в которых университет имеет партнеров с каналами продаж из числа среднего и крупного бизнеса: начальное
и среднее образование, юридические сервисы, страховые и пенсионные продукты, телекоммуникации, сельское хозяйство.

Процесс выбора идей для проработки включает следующие этапы:

• привлечение эксперта (внутри или вне университета) для анализа конкурентного ландшафта;

• поиск конкурентных преимуществ, в первую очередь с точки зрения продаж;

• поиск бизнес-партнера (компании или коллектива соучредителей для совместной реализации продукта);

• тестирование спроса на продукт;

• поиск готовых технологий (в крайнем случае, проведение НИОКР длительностью до трех месяцев);

• аудит и доработка технологии;

• оформление интеллектуальной собственности и запуск стартапа.

Принципиальное значение имеет поиск для каждого проекта внешней команды из бизнеса с уже созданными каналами продаж будущего продукта.

Бизнес-модель стартап-студии предполагает получение следующих доходов:

• оказание услуг по привлечению финансирования в портфельные компании (7% от объема привлеченного инвестирования на предпосевной и посевной стадиях);

• (опционально) оказание услуг среднему и крупному бизнесу в области запуска спиноффов (в том числе соинвестирование в университетские проекты);

• получение роялти (10% от выручки по продукту) от созданных компаний;

• через дочернюю компанию (ООО «Инновационный центр») ВШЭ на старте владеет от 15% до 20% в компании (в формате опциона без вхождения в капитал до привлечения венчурного капитала или распределения дивидендов).

Расходы студии складываются из следующих статей:

• фонд оплаты труда постоянной команды стартап-студии;

• софинансирование внутренних НИОКР, необходимых для реализации проектов;

• переменные расходы в рамках запуска новых компаний и продуктов (оплата подрядчиков, пошлин и услуг, связанных со структурированием компаний, управлением портфелем и т.п.).

При создании потока новых компаний и минимизации вложений в каждую из них стартап-студия НИУ ВШЭ ориентируется на коммерческий успех всего «портфеля» тестируемых идей. В среднем около 3% из них доходит до стадии создания компании.

Затраты на тестирование и доработку продукта лимитированы (до 350 тыс. руб. от идеи до прототипа и первых продаж). Минимизировать их позволяют высокая компетентность продуктовой команды и привлечение студентов в рамках проектного обучения. Кроме того, при выборе идей приоритет отдается относительно малозатратным, с точки зрения реализации, имеющим подтвержденный спрос на сформированном рынке. Вторая важнейшая составляющая коммерческого успеха – сотрудничество с компаниями, имеющими налаженные каналы продаж на выбранном рынке.

Реализуемый подход основан на стратегии market pull, то есть ключевым моментом является не высокая степень готовности нового продукта или технологии, а наличие спроса на них. Если спрос подтверждается, команда стартап-студии совместно с научными сотрудниками, имеющими знания в предметной области, разрабатывают прототип. Если для реализации конечной версии продукта требуется продолжительный по времени НИОКР, разработка проекта откладывается до момента достижения TRL 4. Предусмотрена кооперация со сторонними организациями, имеющими технологии, необходимые для создания продукта с подтвержденным спросом на условиях создания совместных РИД и их последующей коммерциализации.

Стартап-студия НИУ ВШЭ отдает приоритет цифровым продуктам, поскольку они имеют более короткие сроки разработки и не требуют значительных инвестиций на ранних стадиях, а также наукоемким разработкам с высоким уровнем технологической готовности (TRL 6+) и подтвержденным спросом на один из продуктов, построенных на ее основе.

Модель стартап-студии
Донского государственного
технического университета

Стартап-студия Донского ГТУ создана в 2016 г. в форме структурного подразделения Центра инновационно-технологического
развития (ЦИТР) «Промышленный коворкинг “Гараж”» как площадка для взаимодействия и обучения начинающих предпринимателей и инженеров28. Главная функция студии заявлена как прототипирование инновационных идей с использованием инфраструктуры, оборудования и компетенций университета с целью создания в дальнейшем стартапов.

Уже на первом этапе было разработано нормативное обеспечение, позволившее университету предоставлять услуги на ресурсах федерального бюджетного учреждения, создавая отделяемые активы будущих стартапов: Положение и регламент деятельности ЦИТР ДГТУ «Промышленный коворкинг “Гараж”», формы гражданско-правовых договоров о предоставлении коворкинг-услуг для физических, юридических лиц и индивидуальных предпринимателей. Созданный правовой механизм позволил учитывать как базовую интеллектуальную собственность, с которой университет и получатели услуг входят в каждый проект, так и собственность, созданную в ходе выполнения проекта, что принципиально важно для последующего разделения активов участников29.

В стартап-студии ДГТУ происходят обучение, консультирование будущих предпринимателей, оценка коммерческого потенциала нового продукта. Изготовление прототипов и экспериментальных мелких партий идет в университетских мастерских. На основе наиболее перспективных бизнес-идей университет создает совместные предприятия. Критерии оценки – рыночная востребованность РИД, соответствие отраслевой повестке вуза и региона, техническая новизна и уникальность решения, коммерческая перспективность (емкость рынка, масштабируемость), финансовая обоснованность, готовность к внедрению.

Решения о поддержке проектов принимаются на еженедельных заседаниях Совета коворкинга, в который входят эксперты университета и представители регионального бизнес-сообщества. К обсуждению привлекаются также все резиденты коворкинга, компетенции которых способны ускорить доработку обсуждаемых продуктов и технологий.

Формирование портфеля проектов идет по нескольким каналам. Получаемые от предприятий региона технологические задачи выкладываются на специальной цифровой платформе и предлагаются для двухнедельного анализа группам, состоящим из резидентов и студентов. Результаты рассматриваются на Совете коворкинга. Ежемесячно проводится конкурс новых проектов сотрудников и студентов, наиболее перспективным выделяются гранты. Вокруг коворкинга возникла предпринимательская экосистема, в которую включены семестровые факультативы, программы резидентства для разработки прототипа бизнес-модели стартапа и площадки взаимодействия с региональным бизнес-сообществом.

Модель стартап-студии
Томского политехнического университета

Стартап-студия создана в 2010 г. в форме ООО «Открытые инновации ТПУ»30. Учредители – университет (26%) и частные инвесторы (74%). Миссия студии заявлена как создание и выращивание стартапов в следующих областях: промышленная робототехника, автоматизация бизнес-процессов, корпоративное обучение, предиктивная аналитика, Big Data, искусственный интеллект, интернет вещей.

Заказчиками стартап-студии являются университет, промышленные компании и венчурные фонды, которым оказываются однотипные услуги по упаковке разрабатываемой технологии или продукта (стратегия развития, разработка карты заинтересованных сторон, бизнес-модель, финансовая модель), привлечению ресурсов (гранты, частные и венчурные инвестиции) и сопровождению процессов тестирования, внедрения и покупки технологии.

Промышленным компаниям стартап-студия ТПУ помогает найти решения для поставленных технологических задач. В настоящее время ее клиентами являются более 100 крупных промышленных и других организаций.

Для венчурных фондов и частных инвесторов стартап-студия организует стабильный поток технологических проектов под сформулированные запросы, проводит технологический аудит поступающих проектов, сопровождает тестирование, внедрение, продажи инвестированной технологии.

Учредители стартап-студии ТПУ в качестве главного фактора успеха называют профессионализм команды технологических менеджеров, поэтому формированию компетентных команд внутри научных организаций уделяется особое внимание. Проводятся отбор технологических менеджеров и пятимодульное обучение команд в ходе выполнения реальных проектов, формируется пул руководителей проектов, которые могут обеспечить перевод исследовательской идеи в инновационную технологию или продукт (прототип), способны масштабировать инновацию, выводить на рынок новые продукты и передовые технологии.

В стартап-студии ТПУ разработан оригинальный подход к экспертизе инновационно-технологического проекта, объектом которой является команда, занимающаяся его коммерциализацией.

Подтверждением ее компетенций служит степень доработки университетского РИД (как правило, обладающего исходно низким уровнем технологической готовности). Помимо потенциала команды, для оценки проекта используются такие критерии, как потенциал рынка (CAGR)31, скорость роста и емкость рынка (руб.); качество технологии (ее место на кривой Гартнера32, уровень готовности); степень защищенности технологии (права на интеллектуальную собственность); валидация на рынке (по результатам обсуждения с промышленными компаниями в рамках не менее 10 экспертных сессий), инвестиционная привлекательность (профильная выручка за 12 мес., инвестиционный потенциал).

Детально о методических и инструментальных подходах, обеспечивших успешную деятельность стартап-студии ТПУ, рассказал в своей лекции ее инвестиционный директор Вениамин Кизеев33.

Модель Межуниверситетского посевного фонда

Независимо от организационно-правового статуса стартап-студий (две из рассмотренных выше являются самостоятельными компаниями, одна – структурным подразделением университета), каждая из них обеспечивает создание десятков жизнеспособных стартапов и готовит сотни технологических предпринимателей в год. В качестве ключевого барьера развития учредители и сотрудники всех трех студий выделяют проблему финансирования первой стадии развития стартапов.

Венчурный рынок России на сегодняшний день не имеет реально работающих инструментов финансирования технологических проектов ранних стадий. Для университетских проектов такого рода доступны только гранты, имеющие ограниченный объем, недостаточный для массового роста вузовских стартапов, и инвестиции бизнес-ангелов, которые крайне редко рискуют вступать во взаимодействие с университетами. Поэтому в университетских экосистемах технологического предпринимательства практически отсутствуют инструменты доведения РИД до первых стадий коммерциализации, в том числе – начального финансирования стартапов. Дефицит внебюджетных средств остро ограничивает возможности «упаковки» проектов в инвестиционно-привлекательные обоснования создания стартапов и прохождения в дальнейшем due diligence для получения венчурных инвестиций.

Университеты располагают перспективными разработками, экспертами и трудовыми ресурсами, однако у них не хватает средств для организации объективной предпосевной работы с коммерциализуемыми проектами. Авторы разработок также не готовы на этапе пилотной установки и прототипов новых продуктов заниматься «упаковкой» своих инноваций. При этом частные инвесторы согласны платить за пользование обоснованной информацией об отобранных проектах и их экспертизе в узких областях.

В отсутствие инструментов развития академического предпринимательства с разделением рисков основателей стартапов в университетах не закрепляются профессиональные проектные команды и специалисты по коммерциализации разработок, не появляются истории успеха преподавателей и студентов, занимающихся коммерциализацией. При этом университеты конкурируют между собой за финансовые ресурсы, регулярно участвуя в конкурсах по созданию внутренней инновационной инфраструктуры, организованных Минобрнауки России, и не кооперируются для развития технологического предпринимательства.

Для преодоления проблемы финансирования первых стадий инновационных проектов группа экспертов, представляющих 20 региональных университетов, предложила создать «Межуниверситетский посевной фонд» (МПФ), название которого неоднократно уточнялось после многочисленных обсуждений на федеральном и региональном уровнях34. Однако смысл его создания был неизменен: обеспечить финансирование работ по отбору, «упаковке» и формированию стартапов на основе перспективных технологических разработок35 [Беляков, 2021; 2018].

На VI Международном форуме и выставке технологического развития «Технопром-2018» было представлено разработанное экспертами методическое пособие «Создание и функционирование венчурного фонда университета в форме Инвестиционного товарищества», которое было составлено на основе опыта организации Посевного фонда ТГУ, созданного в 2017 г. совместно с ФГАОУ ВО «Национальный исследовательский Томский государственный университет» и ООО «Фонд посевных инвестиций Российской венчурной компании», которое являлось дочерней компанией АО «РВК». Функции Уполномоченного управляющего товарища выполняло ООО «Ди-Групп»36. Это был первый в России университетский фонд посевных инвестиций размером 33,4 млн руб.

МПФ за счет уже наработанных методик организации «упаковочных» (предакселерационных) работ в инновационных проектах и доступности необходимых ресурсов сможет обеспечить максимально быструю подготовку разрабатываемой технологии (продукта) для дальнейшей коммерциализации. Это станет одновременно инструментом финансирования стартапов и образовательным элементом для студентов и сотрудников
с целью получения опыта реального бизнеса при превращении научной идеи в коммерчески успешный продукт.

Именно в университетской среде рождаются идеи для бизнеса и команды для их реализации. В студенческом периоде жизни человека цена ошибки минимальна и скорее обучает, чем приводит к краху. Невозможно получить навыки развития одновременно и в университетской, и в бизнес-среде без инструментов финансирования инновационных рисковых проектов, которые поддерживают технологический стартап на первой стадии. Поскольку для университета логично, чтобы государственные средства были израсходованы на образование и получение навыков, то неудача на начальной стадии бизнеса поддержанного стартапа может рассматриваться как цена за получение опыта в реальном технологическом бизнесе.

Вложение первоначальных инвестиций в «упаковку» проекта позволит отобрать перспективные разработки, оценить риски предстоящих затрат на маркетинг и поэтапную экспертизу технологических решений. В случае подтверждения жизнеспособности бизнес-идеи необходимо их патентование и учреждение юридического лица с участием МПФ, университета и инвестора. За произведенные затраты фонд может оставить себе 5–7% доли в уставном капитале созданного стратапа.

При умелом структурировании информации и жестком первоначальном отборе разработок, большая часть затрат на аналитику будет в дальнейшем повторно использована. Подобная схема финансирования не сразу станет рентабельной, но при субсидировании фонда со стороны государства (хотя бы 20–30% затрат) он в перспективе станет самоокупаемым, а его активы будут прирастать.

МПФ может быть сформирован из средств эндаумент-фондов университетов, индустриальных партнеров вузов, пожертвований клубов выпускников, а также из субсидий институтов развития и региональных бюджетов. Его целевой капитал предлагается распределить между несколькими университетскими (или межуниверситетскими), фактически посевными фондами с инвестиционным фокусом на университетские команды и проекты с отраслевой специализацией по рынкам НТИ, которые, в свою очередь, должны разделять риски с командами стартапов,
содействовать повышению их капитализации и зарабатывать на росте их стоимости.

Авторы концепции фонда предлагают принцип софинансирования при формировании МПФ: 50% вносит университет, промышленные партнеры университета, региональная власть, 50% вносит государство из федерального бюджета. Часть «финансирования» фонда может быть получена от разработчиков инноваций – в виде безвозмездной работы, экспертизы, технических знаний и пр.

Планируется, что доли в каждом проекте фонд будет получать еще на этапе предакселерации («упаковки») и увеличивать их с каждым этапом инвестирования. При этом доля университетов в стартапах может быть получена либо через фонд, либо через специальную компанию. Финансовая модель фонда подразумевает увеличение его объемов за счёт успешных выходов, т.е. строится на капитализации созданных стартапов и суммарного объёма отчисляемых ими налогов.

В качестве объектов финансирования планируется рассматривать проекты, нуждающиеся в «упаковке» (которым предстоит акселерация, чтобы стать стартапами), имеющие уровень TPRL разработанного продукта не ниже 3–4, в реализации которых заинтересованы конкретные индустриальные партнеры университетов и частные инвесторы.

Создаваемые МПФ фонды будут инвестировать как в проекты с участием студентов, аспирантов, молодых ученых, научно-преподавательского состава университетов, так и во «внешние» проекты с участием университетов (или развиваемые на их инфраструктуре). При этом команды фондов как элементы
межуниверситетского полигона будут функционировать совместно по принципу «распределенной сети».

Авторы инициативы создания МВФА предлагают внести следующие изменения и дополнения в законодательство.

1. Поправки в Федеральный закон «Об инвестиционном товариществе»37, разрешающие университетам быть партнерами инвестиционного товарищества, в форме которого предлагается создавать МВФА.

2. Поправки в Федеральный закон «О порядке формирования и использования целевого капитала некоммерческих организаций», разрешающие университетам вкладывать 10–15% средств в МВФА.

3. Внести в контракты с руководителями университетов дополнения, мотивирующие их развивать технологическое предпринимательство.

4. Ввести в показатели оценки деятельности университетов индикаторы динамики развития технологического предпринимательства.

Заключение

Из возможных моделей коммерциализации университетских РИД только продажа доли учрежденных компаний может обеспечить требуемую финансовую результативность. В настоящее время для зарубежных университетов такая практика является приоритетной, поскольку рыночная оценка стартапов не вызывает сомнений и снимает остроту переговоров с представителями бизнеса и венчурных фондов о стоимости передаваемой интеллектуальной собственности.

Главными акторами операций с бизнес-активами университета становятся стартап-студии, способные обеспечить поставки стартапов на рынок слияний и поглощений. Критически значимый барьер для развития технологического предпринимательства в российских вузах – дефицит средств для посевного финансирования университетских стартапов. Для решения этой проблемы представляется целесообразным создание нового институционального источника – «Межуниверситетского посевного фонда».

Вместе с тем внутриуниверситетская инновационная инфраструктура, включая инструменты посевных инвестиций, является только необходимым (но не достаточным) условием развития предпринимательской экосистемы, становления университетов как субъектов технологического предпринимательства.

Как убеждает представленный в исследовании опыт успешных российских стартап-студий, достаточным условием университетских моделей коммерциализации РИД будут механизмы привлечения индустриальных партнеров к каждой стадии планирования, анализа полученных результатов и их коммерциализации. Участие технологических компаний и корпораций позволяет привлечь их компетенции к оценке коммерческого потенциала выполняемых работ и сразу понимать, в какой степени будут востребованы рынком будущие продукты и услуги. При этом индустриальных партнеров нужно наделить соответствующими полномочиями от подрядчика до главного инициатора-организатора при принятии решения в зависимости от сложности и масштаба научно-технического проекта.

Литература

Беляков К. О. Семь уровней и семь шагов предпринимательского трека в университете// Инновации. 2021. № 4 (270). С. 3–10.

Беляков К.О. Концепт экосистемы предпринимательства ТГУ. В сб.: Инноватика-2018. Сборник материалов XIV Международной школы-конференции студентов, аспирантов и молодых ученых / Под ред. А. Н. Солдатова, С. Л. Минькова. 2018. С. 8–12.

Верховская О. Р., Дорохина М. В. Глобальный мониторинг предпринимательства. Россия 2012. Национальный отчет. СПб., 2013. URL: https://gsom.spbu.ru/images/cms/data/faculty/gem_2013_final20_all.pdf

Воротилин М. С., Чадаев Ю. А., Плыкина Е. В., Абрамов А. С., Фомичева О. А. Проектная деятельность и формирование стартап- команд в высших учебных заведениях на примере тульского государственного университета. В сб.: 57-я научно-практическая конференция профессорско-преподавательского состава ТулГУ с всероссийским участием. Сб. докладов в 2-х частях. 2021. С. 6–17.

Гареев Арсен. Центрам компетенций нужны проектные команды. Инвест-Форсайт, Проект: Центры компетенций НТИ на базе вузов и научных организаций //РВК, 07.11.2019. URL: https://www.rvc.ru/press-service/media-review/rvk/150652/ (дата обращения: 01.04.2021).

Коротков А. В., Фонотов А. Г. Феномен стартап-студий и их потенциальное влияние на развитие предпринимательского образования // Инновации. 2016. № 1 (207). – URL: https://publications.hse.ru/mirror/pubs/share/folder/p249hzbcn5/direct/203325577

Кузнецов М. В. Акселерация – акселератором единым? Проблемы поддержки цифровых стартапов. // Вестник Алтайской академии экономики и права. 2021. № 4–2. С. 213–223.

Куракова Н. Г., Цветкова Л. А. Технологическое предпринимательство в региональных университетах России: факторы сдерживания и ускорения // Экономика науки. 2021. № 7(3). С. 170–187. URL: https://doi.org/10.22394/2410–132X-2021–7–3–170–187

Лисина О. В. Развитие стартап студий в российской действительности.. В сб.: Теоретические и практические аспекты развития современной науки. Материалы Международной (заочной) научно-практической конференции. Нефтекамск, 2021. С. 44–48.

Повалко А. Б. Национальная технологическая инициатива: от прорывных продуктов к глобальным чемпионам// Инновации. 2019. № 11 (253). С. 5–8.

Разова Е. Л., Романовский Ю. Я. Студия проектов и стартапов как территория инновационного развития предпринимательской компетенции студентов и преподавателей университета. В сб.: Университет – территория опережающего развития. Сб. науч. ст. Международной научно-практической конференции, посвящённый 80-летию ГрГУ им. Янки Купалы. Редколлегия: Ю. Я. Романовский (гл. ред.) [и др.]. 2020. С. 74–78.

Разова Е. Л., Романовский Ю. Я. Студия проектов и стартапов как пространство формирования и развития предпринимательских компетенций Вышэйшая школа: навукова-метадычны і публіцыстычны часопіс. 2021. № 1 (141). С. 21–26.

Семенова И. А. Стартап-студия как модель развития инноваций. В сборнике: Технологическое предпринимательство в России и за рубежом: состояние и перспективы развития. Сб. материалов Международной онлайн-конференции. 2021. С. 39–45.

Сигети Аттила. Анатомия стартап-студий (Attila Szigeti. Startup Studio Playbook) // Kindle Edition. 2019.

Lapowsky, Issie The next big thing you missed: tech superstars build «startup factories» // (WIRED, November 25, 2014. URL: https://www.wired.com/2014/11/startup-factories/

Kronenberger, Craig. How the Startup Studio Business Model Is Changing the Startup Economy as We Know It. Medium. 2021–03–10. URL: https://medium.com/startup-studio-insider/how-the-startup-studio-business-model-is-changing-the-startup-economy-as-we-know-it-4a121a670007

Статья поступила 10.09.2022

Статья принята к публикации 13.01.2022

Для цитирования: Зинов В. Г., Куракова Н. Г. Университетские стартап-студии как новая модель трансфера технологий // ЭКО. 2022. № 4. С. 57–80. DOI: 10.30680/ECO0131-7652-2022-4-57-80

Summary

Zinov, V. G., Doct. Sci. (Econ.), Cand. Sci. (Techn.), Kurakova, N.G., Doct. Sci. (Biol.), the Center for Scientific and Technical Expertise, Russian Presidential Academy of National Economy and Public Administration, Moscow

University Startup Studios as a New Model of Technology Transfer

Abstract. The analysis of foreign and Russian practices of university technological entrepreneurship is performed, showing that startup studios are becoming the main actors of venture transactions to work with university business assets in the market of mergers and acquisitions. Examples of activities of startup studios of a number of Russian universities as models of working with intellectual property contributed to startups' authorized capitals are considered. According to the authors, the critical barrier to wide implementation of the considered models in the practice of technological entrepreneurship of Russian universities is the lack of sources of initial financing of startups. In this context, the initiative to create an "Interuniversity Seed Fund" was considered.

Keywords: technology transfer; startups; startup studios; universities; venture fund accelerator

References

Belyakov, K.O. (2018). Concept of TSU entrepreneurship ecosystem. In the collection: Innovatika-2018. Collection of materials of the XIV International School-conference of students, postgraduates and young scientists. Ed. by A. N. Soldatov, S. L. Minkov. Pp. 8–12. (In Russ.).

Belyakov, K.O.(2021). Seven levels and seven steps of the entrepreneurial track at the University. Innovation. No. 4 (270). Рp. 3–10. (In Russ.).

Gareev, Arsen. .2019 Competence centers need project teams. Source: Invest-Foresight, Project: NTI Competence Centers based on universities and scientific organizations. RVC. 07.11. Available at: https://www.rvc.ru/press-service/media-review/rvk/150652 / (accessed 01.04.2021). (In Russ.).

Korotkov, A.V., Fonotov, A.G. (2016). The phenomenon of startup studios and their potential impact on the development of entrepreneurial education. Innovations. No. 1 (207), Available at: https://publications.hse.ru/mirror/pubs/share/folder/p249hzbcn5/direct/203325577

Kronenberger, Craig. (2021). How the Startup Studio Business Model Is Changing the Startup Economy as We Know It. Medium. 03–10. Available at: https://medium.com/startup-studio-insider/how-the-startup-studio-business-model-is-changing-the-startup-economy-as-we-know-it-4a121a670007(In Russ.).

Kurakova, N.G., Tsvetkova, L.A. (2021). Technological entrepreneurship in regional universities of Russia: deterrence and acceleration factors. Economics of science. No.7(3). Pp.170–187. Available at: https://doi.org/10.22394/2410–132X-2021–7–3–170–187 (In Russ.).

Kuznetsov, M.V. (2021). Acceleration – by a single accelerator? problems of supporting digital startups. Bulletin of the Altai Academy of Economics and Law. No. 4–2. Pp. 213–223. (In Russ.).

Lapowsky, Issie (2014).The next big thing you missed: tech superstars build «startup factories». (WIRED, November 25, Available at: https://www.wired.com/2014/11/startup-factories/

Lisina, O.V. (2021). Development of startup studios in Russian reality. In the collection: Theoretical and practical aspects of the development of modern science. Materials of the International (correspondence) scientific and practical conference. Neftekamsk. Pp. 44–48. (In Russ.).

Povalko, A.B.(2019). National Technological Initiative: from breakthrough products to global champions. Innovation. No.11 (253). Pp.5–8.(In Russ.).

Razova, E. L., Romanovsky, Yu.Ya. (2021). Studio projects and startups as a space for the formation and development of entrepreneurial competencies Vysheishaya SHKOLA: influence-metodyczny I publcation chaps. No. 1 (141). Pp. 21–26. (In Russ.).

Razova, E.L., Romanovsky, Yu. Ya. (2020). Studio of projects and startups as the territory of innovative development of entrepreneurial competence of university students and teachers. In the collection: University – the territory of advanced development. Collection of scientific articles of the International Scientific and Practical Conference dedicated to the 80th anniversary of the GrSU. Yankee Kupala. Ed. board: Yu. Ya. Romanovsky (Chief editor) [et al.]. Pp. 74–78. (In Russ.).

Semenova, I.A. (2021). Startup studio as a model of innovation development. In the collection: Technological entrepreneurship in Russia and abroad: state and prospects of development. Collection of materials of the International Online Conference. Pp. 39–45. (In Russ.).

Szigeti, Attila. (2019). Startup Studio Playbook. Kindle Edition. (In Russ.).

Verkhovskaya, O.R., Dorokhina, M.V. (2013). Global monitoring of entrepreneurship. Russia 2012. National Report. SPb. Available at: https://gsom.spbu.ru/images/cms/data/faculty/gem_2013_final20_all.pdf

Vorotilin, M. S., Chadaev, Yu. A., Plykina, E. V., Abramov, A. S., Fomicheva, O. A. (2021). Project activities and the formation of start – up teams in higher education institutions on the example of the Tula state University. In the collection: the 57th Scientific conference of the faculty of the TSU with Russian participation. Collection of reports in 2 parts. Pp. 6–17. (In Russ.).

For citation: Zinov, V.G., Kurakova, N.G. (2022). University Startup Studios as a New Model of Technology Transfer. ECO. No. 4. Pp. 57–80. (In Russ.). DOI: 10.30680/ECO0131-7652-2022-4-57-80

---